تبلیغات
کامپیوتر - موبایل - ماهواره - اطلاعات عمومی
کامپیوتر - موبایل - ماهواره - اطلاعات عمومی



بزرگان مدیریت

Michael Porter

Gary Hamel

Peter Drucker

Igor Ansoff

Philip Crosby

Warren Bennis

Nonaka

Taiichi Ohno




طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
پنجشنبه 6 فروردین 1388 توسط سیامک | نظرات ()
گری هامل

جستجوی یک بستر جدید استراتژیک
پروفسور گری هامل (1954) یکی از معتبرترین اساتید مباحث مطرح شده در باب استراتژی طی قرن بیستم بوده است. رویکرد نوین و گاهاً تند او در قبال نوآوری سازمانی، باعث شده که بسیاری از متخصصان و دانشگاهیان، دیدگاه‌های او را مورد تایید قرار دهند. شهرت او به اوایل دهه‌ 1990 بازمی‌گردد که او به همراه سی. کی. پراهالد ، دیدگاه‌های متحول‌کننده‌اش پیرامون استراتژی را بیان نمود.

 1954. تولد
1980 . اخذ مدرک دکترای بازرگانی بین‌المللی از دانشگاه میشیگان و آشنایی با پراهالد در همین دانشگاه.
1983 .شروع تدریس در دانشکده‌ بازرگانی لندن
1990. دستیابی به شهرت از طریق مقالات خود در مجلات و بیان دیدگاه‌های متحول‌کننده‌اش پیرامون استراتژی
1994 . نگارش کتاب رقابت برای آینده به همراه سی. کی. پراهالد
1995. ایجاد شرکت استراتژوس به همراه سی. کی. پراهالد. هامل هم‌اکنون رییس هیات مدیره‌ این شرکت است
در حال حاضر. استاد مهمان رشته‌ مدیریت استراتژیک و بین‌المللی در دانشکده‌ بازرگانی لندن و عضو تیم تحقیقاتی دانشکده‌ بازرگانی هاروارد.

زندگی و دوره‌ شغلی
هامل تا سال 1978 به عنوان مدیر یک بیمارستان مشغول به کار بود و در آن زمان شروع به تحصیل در رشته‌ دکترای بازرگانی بین‌المللی در دانشگاه میشیگان کرد. در آنجا او با سی. کی. پراهالد آشنا شد که بعداً به مشاور و همکار او در تحقیقات، کسب و کار و نگارش کتاب‌هایش تبدیل شد. شهرت اصلی هامل به مقالاتی مربوط می‌شد که در اوایل دهه‌ 1990 می‌نوشت و همچنین کتابش به نام رقابت برای آینده که همراه با سی. کی. پراهالد به رشته‌ تحریر درآورد.
هم‌اکنون، او پیشگام تفکرات استراتژی، استاد مهمان رشته‌ مدیریت استراتژیک و بین‌المللی دانشکده‌ بازرگانی لندن، محقق افتخاری تیم پژوهشی دانشکده‌ بازرگانی هاروارد و رییس هیات مدیره‌ شرکت استراتژوس است که یک شرکت ارایه‌ خدمات حوزه‌ استراتژی است و هامل در سال 1995 آن را همراه با سی. کی. پراهالد تاسیس کرد.

تفکر کلیدی
چرا رویکردی نوین در قبال استراتژی؟
در ابتدای دهه‌ 1980، مباحث هامل تحت عنوان توسعه‌ سازمانی، دیگر مبتنی بر عوامل استراتژیک نبود بلکه مبتنی بر بالندگی بود. شرکت‌های به دنبال این بودند که از طریق کاهش و تعدیل نیروها، مهندسی مجدد و بهبود مستمر کیفی، به شرایط بهتر دست یابند و هدف آنها نیز این بود که به بهترین روش‌ها دست پیدا کنند تا دیگران از آنها تقلید نمایند. نتیجه‌ همه‌ این پیشرفت‌های بالنده، کاهش هزینه‌ها به نقطه‌ای بود که دیگر جایی برای سود بردن باقی نمی‌گذاشت.
 
در عین حال، عوامل مختلفی وجود دارند که ماهیت رقابت و مبنای صنایع مرسوم که در گذشته برتر بودند را تغییر می‌دهند. این عوامل عبارتند از:

  • حذف نظارت دولت و خصوصی‌سازی به ویژه در صنایع هوایی، ارتباطات خدمات مالی
  • تقسیم شدن، تجزیه شدن و افزایش تعداد تازه‌واردها به صنایع کامپیوتر و مخابرات
  • تغییر انتطارات مشتریان بر اساس قیمت، کیفیت و خدمات
  • توسعه‌ مستمر تکنولوژیکی به ویژه از طریق اینترنت
  • تغییر مرزهای کنترل و اقتدار به این دلیل که نیروی کار پراکنده‌تر شده، از قدرت بیشتری برخوردار گردیده و دیگر لایه‌لایه نیست
  • تغییر در وفاداری مرسوم به این دلیل که مردم به با ارزش‌ترین و در عین حال مصرفی‌ترین دارایی تبدیل شده‌اند 
  •  کاهش ارزش تجربه بدان دلیل که تغییرات زیربنای آینده هستند.

پرسش‌های استراتژیک


هامل استدلال می‌کند که اگر قرار است فقط به گذشته بسنده نکنیم، داشتن نگرشی جذاب درباره‌ آینده الزامی است. او از شرکت‌هایی نام می‌برد که تنها به این دلیل متضرر شدند که به جای پیش رفتن، مرتباً در جا می‌زدند. اگر چه هیچ نگرشی درباره‌ آینده نمی‌تواند کامل و دقیق باشد، اما وجود چنین نگرشی لازم است. می‌توان از طریق پرداختن به سوالاتی در مورد احتمال تحقق تصورات سازمان‌ها، تبدیل تکنسین‌ها به رؤیاپردازها، تبدیل برنامه‌ریزان به استراتژی‌پردازها و ایجاد سازمانی که واقعاً زنده است و خودش تصمیمات آینده‌ خویش را اتخاذ می‌کند، به چنین نگرشی دست یافت.
در مقاله‌ سال 1995 هامل آمده بود که اگر چه ما می‌توانیم یک استراتژی بزرگ را در نظر بگیریم که قبلاً موفقیتش به اثبات رسیده اما تدوین یک استراتژی بزرگ از مرحله‌ اول، کاری بسیار دشوار است. او استدلال می‌نماید که خلق استراتژی صرفاً یک فرآیند تحلیلی نیست بلکه کاری چندوجهی و متضمن ریسک‌پذیری، احساسات غریزی، الهامات، تحریک‌ها و تحلیل‌ها است.

استراتژی به عنوان یک توانایی محوری


مفهوم توانایی‌های محوری توسط هامل و پراهالد در مقالات و همچنین کتاب آنها یعنی رقابت برای آینده ذکر شده بود. در این کتاب آنها استدلال می‌کنند که برای مدتی طولانی، تمرکز سازمانی بر سود حاصل از واحدهای منفرد کسب و کار بوده که این امر مغایر با شرایط، فرآیندها و توانمندی‌هایی است که باعث تحقق این سودها می‌شده‌اند. آنها «توانمندی‌های (صلاحیت‌های) محوری» را به عنوان یادگیری جمعی در سازمان و به ویژه هماهنگی مهارت‌های تولیدی متنوع و ادغام جریان‌های مختلف تکنولوژیکی تعریف می‌کنند.
هامل و پراهالد از سازمان‌ها می‌خواهند تا به توانمندی‌های محوری خود بنگرند و تحلیل کنند که از چه طریق می‌توانند بهتر عمل کنند. آنها با ارزیابی سازمان به عنوان سیستمی از فعالیت‌ها و مجتمع‌های ساختمانی، این پرسش‌ها را مطرح می‌کنند:

  • انجام فعالیت X تا چه حد باعث پیشرفت محصول نهایی برای مشتری می‌شود؟
  • آیا فعالیت X امکان دستیابی به طیفی از کاربردها و بازارها را فراهم می‌آورد؟
  • اگر ما قدرت فعالیت X را از دست بدهیم، چه بر سر قدرت رقابتیمان خواهد آمد؟
  • چه قدر برای دیگران مشکل است تا از فعالیت X تقلید و با رقابت کنند؟
به منظور درک قدرت بالقوه‌ای که توانایی‌های محوری می‌آفرینند، افراد سازمان باید بازارهای جدیدی را ذهن خود مجسم کنند و این توانایی را داشته باشند که با پیشبرد رقابت، به این بازارها دست یابند. یکی از کلیدهای توانمندی‌های محوری و رقابت اثربخش، فرآیندی است که از طریق آن، سازمان به تصورات خود جامه‌ عمل می‌پوشاند. یکی از واژه‌هایی که مرتباً در آثار هامل به چشم می‌آید، «تحول» است.

استراتژی به عنوان یک تحول
در مقاله‌ای اثرگذار به نام «استراژی به عنوان تحول»، هامل 10 اصل را ذکر می‌کند که تدوین‌کنندگان استراتژی‌ها باید همواره آنها را به خاطر داشته باشند:

  • برنامه‌ریزی استراتژیک، استراتژیک نیست: بلکه یک کار تقویم‌مدار است که دربرگیرنده‌ طرح‌های اصلی و فرعی است نه صرفاً یک اقدام چالش‌برانگیز و نوآورانه که باعث کشف چیزی می‌شود.
  • تدوین استراتژی باید کاری متضاد باشد: استراتژی‌های بزرگ برگرفته از شرایط چالش‌آور هستند که کاری متفاوت را انجام می‌دهند. آنیتا رودیک از شرکت کاملاً نوآور بادی شاپ می‌گوید: «من شاهد بودم که صنعت تولید لوازم آرایشی و بهداشتی به کجا می‌رود و سپس در جهت عکس آن گام برداشتم.
  • تنگناها در راس امور: قوی‌ترین موانع در برابر روش‌های استراتژیک، مدیران ارشد هستند و به همین دلیل تدوین استراتژی باید از استبداد ناشی از تجربیات آنها فارغ باشد.
  • تحولات در هر شرکتی وجود دارند: باید هر کسی ابراز نظر کند تا افراد تازه وارد و جوان و همچنین افراد مسن و قدیمی، بتوانند در کنار هم به تدوین استراتژی کمک کنند.
  • ایجاد تغییر، مشکل نیست - شرکت در این فرآیند مشکل است: اگر تغییرات باعث کنترل افراد بر آینده شوند، قطعاً آنها به اعمال تغییرات کمک خواهند کرد.
  • تدوین استراتژی باید دموکراتیک باشد: توانایی تفکر استراتژیک فقط به افراد ارشد محدود نیست و غیرممکن است بتوان پیش‌بینی کرد که این تحولات در کجا اثربخش هستند.
  • هر کسی می‌تواند یک عامل فعال استراتژیک باشد: افرادی که نگران سازمانشان هستند، منتظر کسب اجازه نمی‌مانند.
  • نگرش به اندازه‌ 50 نمره‌ ضریب هوشی ارزش دارد: استراتژی متضاد به معنای سود بردن از یک چشم‌انداز جدید در جهان و نگریستن به بازارهای بالقوه از طریق چشمانی تازه است.
  • سلسله مراتب‌ها راه جایگزین نیستند: اگر سلسله مراتب بالا به پایین، باعث دستیابی به هدفی یکسان در میان افرادی معدود شود، سلسله مراتب پایین به بالا باعث تنوع در نگرش‌ها می‌شود. هر دو را در کنار هم قرار دهید.
  • می‌توانید از ابتدا، انتها را ببینید: همیشه به دنبال همه چیز نباشید بلکه توانمندی‌های محوری را مشخص کنید که نتایجی پیش‌بینی نشده به دنبال دارند. احتمالاً این امر با روش‌های مرسوم استراتژیک همخوانی ندارد اما تدوین استراتژی، کاری برای جلو رفتن است.

چگونه باید این اصول را در قالب چارچوبی برای تدوین استراتژی به عنوان یک توانمندی سیستمی قرار دهیم؟

تدوین استراتژی
نوآوری استراتژی، تنها روش برای تازه‌واردها است تا در مواجه با موانع متعدد دسترسی به منابع، به موفقیت برسند و در عین حال تنها روش برای شرکت‌های موجود است تا بتوانند موفقیت‌های قبلی خود را احیا کنند. («نوآوری استراتژی و تلاش برای ارزش‌آفرینی» ارزیابی مدیریت اسلوان ، زمستان 1998)
در حالی که برخی استراتژی‌ها برگرفته از تجزیه و تحلیل‌ها و سایر استراتژی‌ها برگرفته از الهامات و نگرش‌ها هستند، استراتژ‌های بسیاری ظهور کرده و تکامل می‌یابند. برای دستیابی به استراتژی‌هایی که نه اتفاقی هستند و نه سفارش شده و استبدادی، هامل به ما پیشنهاد می‌کند به ریشه‌های تدوین استراتژی بنگریم که به اعتقاد او یک پدیده‌ ساده است که پیچیدگی‌های زندگی سازمانی را از میان می‌برد. در کتاب «نوآوری استراتژی و تلاش برای ارزش‌آفرینی» (که در بالا ذکر شد)، هامل اصول متحول‌کننده‌ خود را به نکات عملیاتی تبدیل می‌کند و سازمان‌ها را تشویق می‌کند تا از این طریق، فضایی تازه برای خود بیافرینند:

  • صداهای جدید - مدیریت جدید از استراتژی خود دست برمی‌دارد و به تازه‌واردها، جوانان و افراد گروه‌های مختلف اجازه می‌دهد تا استراتژی‌های مد نظر خود را تدوین کنند.
  • گفتگوهای جدید - بارها و بارها افراد یکسان درباره‌ موضوعات یکسان بحث می‌کنند تا به نتیجه‌ای شفاف برسند. از میان افرادی که قبلاً منزوی بودند، فرصت‌های تازه ظهور می‌کنند.
  • احساسات جدید - افرادی زمانی دست به تغییر می‌زنند که بدانند از آن سود می‌برند.
  • نگرش‌های جدید - تلاش برای یافتن روش‌های نوین نگریستن به بازارها، مشتریان و توانایی‌های سازمانی، متفاوت کردن و متفاوت دیدن.
  • تجارب جدید - تجارب کوچک و کم خطر می‌توانند یادگیری سازمانی را تسریع نموده و مشخص نمایند که چه قدر کار انجام شده و چه قدر کار انجام نشده است.

گری هامل در یک نگاه
ممکن نیست هامل را به فراموشی سپرد و ما می‌توانیم او را در مسیر فکری استراتژیک چاندلر ، آنسوف ، پورتر ، مینتزبرگ و مهم‌ترین همکار خودش یعنی پراهالد قرار دهیم. تمایل هامل برای به چالش کشیدن شرایط موجود، پیش‌بینی آینده‌ پژوهشی او را دشوار می‌سازد. البته این احتمال وجود دارد که او به تحقیقات خود در مورد محیط سریعاً در حال تغییر کسب و کار ادامه دهد. کتاب اخیر او به نام رهبری تحول، با کتاب‌های قبلی او تفاوت دارد و آینده‌ای را تجسم می‌کند که دیگران ندیده‌اند. او اقداماتی را برای عمل کردن در این آینده معرفی می‌کند.

برای اطلاعات بیشتر

کتب
رقابت برای آینده، نوشته‌ گری هامل و سی. کی. پراهالد، 1994
مزیت ادغام: هنر ارزش‌آفرینی از طریق مشارکت، نوشته‌ گری هامل، 1998
انعطاف‌پذیری استراتژیک: مدیریت در محیطی متلاطم، نوشته‌ گری هامل، 1998
رهبری تحول، نوشته‌ جان ویلی ، 2001

مقالات در نشریات
«استراتژی به عنوان ابزار توسعه و پیشرفت»، گری هامل و سی. کی. پراهالد، هاروارد بیزینس ریویو، مارس/ آوریل 1993
«صلاحیت محوری شرکت‌ها»، گری هامل و سی. کی. پراهالد، هاروارد بیزینس ریویو، ما/ ژوئن 1990

شاید، استقامت و پایداری به اندازه‌ سرعت، در جنگ‌های آینده مهم باشد. گری هامل
نه بروکراسی استالینی و نه دره‌ سیلیکونی، یک اکوسیستم بهینه را فراهم نمی‌آورند. گری هامل





طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
پنجشنبه 6 فروردین 1388 توسط سیامک | نظرات ()
مایکل پورتر

در عصری که هم از اساتید مدیریت تمجید می‌شود و هم انتقاد، به نظر می‌رسد مایکل پورتر یکی از معدود کسانی است که هم توانسته خود را به اثبات برساند و هم این که در جهان کسب و کار تقریباً بدون انتقاد باقی بماند. پورتر، از زمان چاپ نخستین کتاب به نام استراتژی رقابتی در سال 1980، به یکی از بزرگ‌ترین متفکران استراتژیک تبدیل شد.

1947 تولد
1969 اخذ مدرک مهندسی هوانوردی از دانشگاه پراینستون
1971 دریافت مدرک فوق لیسانس مدیریت بازرگانی از دانشکده‌ بازرگانی هاروارد
1973 دریافت مدرک دکترا از دانشگاه هاروارد. عضویت در هیات علمی دانشکده‌ بازرگانی هاروارد
1980 انتشار کتاب استراتژی رقابتی که او را به یکی از متفکرین استراتژیک بدل ساخت
1994 تاسیس مرکز رقابت و انتصاب به عنوان رییس هیات مدیره و مدیر عامل آن


زندگی و دوره‌ شغلی

پورتر که در سال 1947 به دنیا آمده، در سال 1969 موفق به اخذ مدرک مهندسی هوانوردی شد و در سن 26 سالگی به عضویت هیات علمی دانشکده‌ بازرگانی هاروارد درآمد. همانند بسیاری دیگر از دانشگاهیان، او یک شرکت مشاوره به نام مانیتور تاسیس کرد که در حوزه‌ استراتژی، به شرکت‌های برتر و مؤسسات دولتی مشاوره می‌داد.
تفکر او در قبال استراتژی به کمک تحقیقات او در صنایع و شرکت‌ها مورد تایید قرار گرفته‌اند. طی یک دوره‌ تقریباً 20 ساله، تفکر او مستمر و رو به توسعه باقی مانده و این جریان که پس از انتشار کتاب او تحت عنوان استراتژی رقابتی در اوایل دهه‌ 1980 ایجاد شد، هنوز هم از حرکت باز نایستاده است.


اندیشه‌کلیدی

قبل از کتاب استراتژی رقابتی، بخش اعظم تفکرات استراتژیک یا بر منابع داخلی سازمان‌ها و شرکت‌ها و سازگاری آنها برای رفع شرایط خاص در محیط بازار متمرکز بودند و یا توسعه‌ قدرت رقابتی سازمان از طریق کاهش قیمت‌ها و افزایش سهم در بازار. این رویکردها برگرفته از کار ایگور آنسوف و سیستم‌ها و فرآیندهایی بودند که استراتژی را بخشی مکمل برای یک سازمان می‌دانستند.
در کتاب استراتژی رقابتی، پورتر ضمن تایید این رویکردها، روشی تازه را برای نگریستن به استراتژی در اختیار مدیران قرار می‌دهد که نه بر اساس نگرش‌های موجود در بازار یا توانمندی‌های سازمانی بلکه بر اساس نگرش موجود در خود صنایع می‌باشد.

توانمندی درونی برای رقابت - زنجیره‌ ارزشی
پورتر دو نوع فعالیت مهم در حوزه‌ کسب و کار را توضیح می‌دهد و آنها را اولیه و ثانویه می‌نامد. فعالیت‌های اولیه در خصوص انتقال داده‌ها (مواد خام) به ستاده‌ها (محصولات) و همچنین تحویل و خدمات پس از فروش هستند. معمولاً این فعالیت‌ها، جزء اقدامات اصلی «مدیریت صف» هستند و عبارتند از:

  • خدمات پشتیبانی درونی - پردازش و انبارسازی مواد؛
  • عملیات - تبدیل مواد خام به محصولات نهایی؛
  • خدمات پشتیبانی برونی - انجام سفارشات و توزیع؛
  • بازاریابی و فروش - ارتباطات و قیمت‌گذرای؛

•  خدمات - نصب و خدمات پس از فروش.

 

فعالیت‌های ثانویه عبارتند از:

  • تدارکات - خرید و عرضه؛
  • توسعه‌ فن‌آوری - تخصص، رویکردها و مهارت‌ها؛
  • مدیریت منابع انسانی - استخدام، ارتقا، ارزشیابی، تشویق و توسعه؛

•  زیرساختارها - مدیریت عمومی و مدیریت کیفی، تامین بودجه و برنامه‌ریزی.

 

برای بقا در رقابت و عرضه‌ آنچه که مشتریان تمایل به خریدن آنها دارند، شرکت باید تضمین نماید که تمامی این فعالیت‌های زنجیره‌ ارزشی حتی اگر بخشی از فعالیت‌ها در خارج از سازمان انجام می‌شوند، با یکدیگر مرتبط هستند. ضعف در هر یک از این فعالیت‌ها بر کل زنجیره و قدرت رقابتی شرکت تاثیر خواهد گذارد.

 

پنج عامل
پورتر استدلال می‌نماید که به منظور ارزیابی توانایی رقابتی در محیط بازار، یک سازمان باید یکی از این سه استراتژی عمومی را انتخاب نماید:

  • رهبری هزینه - تبدیل شدن به کم‌هزینه‌ترین تولیدکننده‌ بازار؛
  • تنوع‌سازی - ارایه‌ محصولات به شکلی متفاوت یا ویژه؛

•  تمرکز - دستیابی به برتری در یک بازار پر رونق.

 

مهارت مهم، انتخاب صحیح در زمانی صحیح است. این استراتژی‌های عمومی برگرفته از پنج نیروی رقابتی هستند که سازمان باید آنها را مد نظر قرار دهد. این عوامل عبارتند از:

  • قدرت مشتریان برای تاثیر گذاردن بر قیمت‌ها و کاهش حاشیه‌ سود؛
  • قدرت عرضه‌کنندگان برای تاثیر گذاردن بر قیمت‌گذاری سازمان؛
  • تهدید محصولات مشابه برای محدود کردن آزادی بازار، کاهش قیمت‌ها و در نتیجه کاهش سود؛
  • سطح رقابت موجود که بر سرمایه‌گذاری در زمینه‌ بازاریابی و پژوهش تاثیر گذارده و سود را محدود می‌سازد؛

•  تهدید شرکت‌های تازه وارد به بازار که رقابت را شدید ساخته و بر قیمت‌گذاری و سودآوری تاثیرگذار است .

 

در سال‌های اخیر، پورتر کار اولیه‌ خود را مورد تجدیدنظر قرار داده است. این امر به دلیل تغییرات سریع در بازار است زیرا شرکت‌ها فقط نمی‌توانند در یک جبهه‌ استراتژیک رقابت کنند بلکه باید وارد رقابت در تمامی جبهه‌ها شوند. پورتر می‌گوید که این نوعی سوء تعبیر از مفهوم او در قبال شرکت‌هایی است که می‌خواهند در ارتباط با این پنج عامل، به یک جایگاه خوب استراتژیک دست یابند. تعیین جایگاه کافی نیست. آنچه که شرکت‌ها باید انجام دهند این است که ببینند این پنج عامل چگونه به آنها در تبدیل قواعد صنعتی به نفع سازمانشان کمک می‌کنند.

تنوع‌سازی
به جای تنها عمل کردن، یک سازمان می‌تواند از طریق تنوع‌سازی و اکتساب، رشد خود را سرعت ببخشد. در حالی که شرکت‌های مشاور همچون گروه مشاوره‌ بوستون (توسعه‌ بازار/ ماتریس سهم بازار) و مک‌کینسی (چارچوب S-7) به عنوان الگوهای تحلیلی برای یافتن علل صعود و سقوط شرکت‌ها به وجود آمده‌اند اما پورتر سه آزمون را برای سنجش موفقیت، ترجیح می‌دهد:
 
 

  • آزمون جذابیت. صنایعی که برای تنوع‌سازی انتخاب می‌شوند باید دارای ساختاری جذاب باشند. سود سرمایه‌گذاری یک صنعت جذاب، بالا است اما موانع ورود هم زیاد هستند؛ قدرت چانه‌زنی مشتریان و عرضه‌کنندگان در حد متوسط است؛ و تنها چند محصول جایگزین وجود دارند. مشخصه‌ یک صنعت فاقد جذابیت، وجود طیفی از محصولات جایگزین، رقابت شدید، هزینه‌های ثابت بالا است.

 

  • آزمون هزینه‌ ورود. اگر هزینه‌ ورود آن قدر بالا باشد که باعث ایجاد تعصب در قبال سود حاصل از سرمایه‌گذاری شود، آنگاه سودآوری قبل از شروع بازی از بین رفته است.
  • آزمون بهتر شدن. آیا اکتساب، مزیتی را برای اکتساب‌کننده یا اکتساب شوند در پی خواهد داشت؟ یکی از طرفین باید مزیت مهمی را برای طرف دیگر به دنبال داشته باشد.

پورتر هفت روش را برای پرداختن به این موضوعات پیشنهاد می‌نماید:

  • همچنان که رقابت در سطح واحدهای کسب و کار شروع می‌شود، باید روابط میان واحدهای فعلی کسب و کار شناسایی شود.

 

  • شناسایی کسب و کار اصلی، مبنایی برای استراتژی است. کسب و کارهای اصلی و محوری، صنایعی جذاب هستند که امکان استمرار مزیت رقابتی آنها وجود دارد.
  • ایجاد ساز و کارهای سازمانی افقی برای تسهیل در روابط میان کسب و کارهای اصلی.

 

  • پیگیری فرصت‌های تنوع‌سازی که امکان انجام فعالیت‌های مشترک و گذراندن سه آزمون فوق را میسر می‌سازند.

 

  • پیگیری تنوع‌سازی از طریق انتقال مهارت‌ها در صورتی که فرصت‌ انجام فعالیت‌های مشترک کم شده یا از میان رفته است.

 

  • پیگیری استراتژی بازسازی در صورتی که متناسب با مهارت‌های مدیریتی باشد یا در صورتی که فرصت‌های خوبی برای مشارکت‌های سازمانی وجود نداشته باشد.

•  پرداخت سود سهام به گونه‌ای که سهامداران بتوانند به مدیران سبد سهام تبدیل شوند.

 

جوهره‌ ملی
چرا برخی شرکت‌ها که به پیشرفت‌های مستمر در زمینه‌ نوآوری دست می‌یابند، به دنبال منبعی بهتر برای مزیت رقابتی خود هستند؟ از نظر پورتر، پاسخ این پرسش، ریشه در چهار موقعیت دارد که بر صنایع تاثیر می‌گذارند. این موقعیت‌ها عبارتند از:

  • شرایط عمومی - مهارت‌های ملی و توانمندی‌های زیرساختاری که امکان دستیابی به جایگاهی رقابتی را رفراهم می‌آورند؛
  • شرایط تقاضا - طبعیت تقاضای بازار داخلی؛
  • صنایع وابسته و مکمل - وجود یا عدم وجود صنایع عرضه‌کننده/ تغذیه‌کننده؛
  • استراتژی سازمانی، رقابت و ساختار - شرایط ملی که تحت آن شرکت‌ها خلق می‌شوند، رشد می‌کنند، اداره می‌شوند و مدیریت می‌گردند.

اینها شاخصه‌هایی مهم هستند که باعث خلق محیطی می‌شوند که در آن شرکت‌ها رشد کرده و دست به رقابت می‌زنند. این موارد یک سیستم کارآمد را خلق می‌کنند که در آن سیستم تاثیر یک طرف به شرایط طرف دیگر بستگی دارد و هر ضعفی در یکی از طرفین تاثیر منفی بر کل توانایی رقابتی آن صنعت خواهد داشت.

 

موج نوین استراتژیک
بین سال‌های 1980 و 1990، موجی جدید از دیگر انواع تفکرات استراتژیک - گری هامل با «استراتژی به مثابه‌ یک انقلاب» و مینتزبرگ با «ظهور و سقوط برنامه‌ریزی استراتژیک» - ایجاد و جایگزین کتب قدیمی شد. اثر مهم پورتر تا آن زمان یعنی استراتژی رقابتی، در این زمینه بحث می‌کرد که برنامه‌ریزی استراتژیک از مسیر خود منحرف شده زیرا مدیران نتوانسته‌اند میان کارآیی استراتژیک و کارآیی عملیاتی تفاوت قایل شوند و هر دو را دچار سردرگمی کرده‌اند.
الگوی قدیم استراتژیک مبتنی بر بهره‌وری، افزایش سهم بازار و کاهش هزینه‌ها بود. از این رو، مدیریت کیفیت جامع، معیارسنجی، تامین منابع از بیرون، و مهندسی مجدد، همگی در خط مقدم تغییرات دهه‌ 1980 قرار گرفتند و به عوامل کلیدی پیشرفت‌های عملیات تبدیل شدند. اما این شرایط به جای تنوع‌سازی باعث شد که همه‌ عاملان به یک شکل عمل کنند. بنابراین، دستیابی به تنوع‌سازی بدان معنا است که:
 

  • استراتژی ریشه در فعالیت‌هایی منحصر به فرد دارد که مبتنی بر نیازهای مشتریان، دسترسی به مشتریان، یا تنوع محصولات و خدمات یک شرکت هستند؛

 

  • فعالیت‌های شرکت باید متناسب و مرتبط با یکدیگر باشند. در شرایط زنجیره‌ ارزشی، باید از یک حلقه تقلید کرد اما در یک زنجیر، تقلید کردن کار دشواری است؛

 • مهم است که توازن ایجاد نماییم. انتخاب برخی عناصر به معنای عدم توجه به سایر عناصر است. این موضوعی است که می‌تواند در سطح کلان، آسیب زیادی را برای کسب و کار به همراه داشته باشد. البته ایجاد توازن، آنچه که شرکت ارایه می‌کند را محدود می‌سازد.

 

مایکل پورتر در یک نگاه
مهم‌ترین اثر مایکل پورتر یعنی کتاب استراتژی رقابتی، دربرگیرنده‌ تحقیقات او در دهه‌ 1970 است و هنوز هم کتابی ارزشمند به شمار می‌رود و جریان فکری اصلی در قبال رقابت و استراتژی را تشکیل می‌دهد.
در حالی که کار او به لحاظ آکادمیک بسیار ارزشمند است، توانایی او برای تبدیل ساختن تفکرش به یکی از اصول مهم کسب و کار باعث شده که او هم در جوامع دانشگاهی و هم در جوامع کسب و کار احترام زیادی بیابد. هم‌اکنون، این روشی استاندارد برای سازمان‌ها است تا درباره‌ زنجیره‌ ارزشی خود و پنج عاملی که وارد برنامه‌ها و دوره‌های آموزش مدیریت شده‌اند، بیاندیشند و بحث کنند.

آثار مهم پورتر
کتب
استراتژی رقابتی -1980
نمونه‌های استراتژی رقابتی - 1983
مزیت رقابتی - ایجاد و حفظ عملکردی برتر - 1985
رقابت در صنایع جهانی - 1986
مزیت رقابتی ملت‌ها - 1998

مقالات
«استراتژی سازمانی: شرایط تفکری استراتژیک» اکونومیست - 23 مه 1998
«مزیت رقابتی ملت‌ها»، هاروارد بیزینس ریویو - مارس/ آوریل 1990
«از مزیت رقابتی تا استراتژی سازمانی»، هاروارد بیزینس ریویو - مه/ ژوئن 1987
«استراتژی چیست؟» هاورارد بیزینس ریویو - نوامبر/ دسامبر 1996

سایر مطالب
کتب
«عقاید کلیدی مدیریت: تفکری که جهان مدیریت را تغییر داد.» نوشته‌ استیوارت کراینر - 1998

مقالات
«جسارت متفاوت بودن»، نوشته‌ تونی جکسون ، تایمز مالی - 19 ژوئن 1997

«رفاه ملی و اقتصادی خلق می‌شود نه این که به ارث برسد.» مایکل پورتر
«بزرگ بودن حجم و اندازه، ربطی به مزیت رقابتی ندارد.» مایکل پورتر





طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
پنجشنبه 6 فروردین 1388 توسط سیامک | نظرات ()
آشنایی با نظام پنج اس- 5S
 خلاصه عبارات Seiri ( سازماندهی ), Seition ( نظم و ترتیب ), Shitsuke (انضباط), Seiso (پاكیزه سازی) و Seiketus (استانداردسازی) می باشد. 5 S نظامی است كه در ژاپن بصورت نهادینه مورد استفاده قرار گرفته و نتایج بسیار خوبی را برای واحدهای صنعتی و خدماتی به ارمغان آورده است. نتایجی كه معمولاً با استفاده از این روش حاصل می گردد را می توان به اختصار به پیشگیری از حوادث , كاهش وقفه كاری , كنترل عملیات تولید و افزایش بهره وری در محیط كار عنوان نمود. بطور كلی هدف نهایی 5 S پیشگیری از اتلاف است. علیرغم اینكه سیستم 5 S به ظاهر خیلی ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نیز خیلی ساده به نظر می آید ولی عموماً سازمانها و واحدها برای پیاده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دلیل این امر را باید در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق 5 S از آن رو دشوار است كه مدیران و پرسنل اجرایی از اهداف و ماموریتهای آن بصورت صحیح اطلاع كاملی ندارند. بنابراین اجرای نظام 5 S و تدارك بستر مناسب برای انجام آن تا زمانی كه اصول آن به خوبی شناخته نشده كاری بسیار دشوار است. به همین خاطر به منظور آشنایی مختصر مدیران با این روش هر یك از این اصول به اختصار معرفی می گردند.



1) سازماندهی ( Seiri )
سازماندهی در عام ترین مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كلیه اجزای یك سازمان جهت نیل به اهداف. از دیدگاه 5 S سازماندهی به معنای تشخیص ضرور از غیر ضرور , اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت اولویتها برای رهایی از غیر ضروریهاست. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• دور ریختن اشیایی كه به آنها نیاز ندارید ( جمع آوری و بایگانی مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ... ).
• رفع عیوب و خرابیها ( تعمیر ملزومات اداری , تجهیزات فنی و خودروهای مورد استفاده... ).
• مبارزه با علل آلودگیها ( استفاده از دستگاههای تهویه مطبوع , ممنوع كردن كشیدن سیگار در محل كار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتی از ذخیره آب... ).
• بازبینی پوششها و محفظه ها به منظور پیشگیری از علل آلودگی ( بسته بندی مناسب قطعات در انبار , استفاده از درزگیر در پنجره ها و درپوش برای فاضلابها... ).
• تمیز كردن محل كار ( شستشوی مرتب با مواد ضدعفونی كننده , نظافت در انبار , جمع آوری روغنهای مستعمل... ).
• جلوگیری از آلودگیهای كف سالنها (شستشوی منظم سالن تعمیرگاه , مشبك نمودن جایگاههایی كه آلوده كننده هستند مثل تعویض روغنی و نقاشی... ).
• حذف آلودگیهای گرد و غبار ( استفاده از تهویه مطلوب در انبار و سالن تعمیرگاهها , استغاده از فیلترهای صافی هوا... ).
• سازماندهی انبارها ( استفاده از سیستمهای نوین انبارداری... ).

2) نظم و ترتیب ( Seito )
نظم و ترتیب به معنی قرار دادن اشیاء در مكانهای مناسب و مرتب به نحوی كه بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده كرد. نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و بكار بردن اشیای مورد نیاز , بدون انجام جستجوهای بیهوده. هنگامی كه هر چیز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كیفیت و ایمنی كار , در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدین منظور باید همه وسایل مورد نیاز را دقیقاً شناسایی كرده و كاركرد هر یك از آنها را نیز مشخص نماییم. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:
• اشیایی را كه غالباً استفاده می كنیم , در محل كار قرارداده یا با خود حمل كنیم. ( نصب ابزار آلات بر روی بوردهای مخصوص در تعمیرگاهها , تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری... )
• اشیایی را كه به ندرت استفاده می كنیم , در جایی دور از دسترس قرار دهیم. (استفاده از سیستم بایگانی مناسب به طوری كه سوابق كاری سالهای گذشته در جاهای دورتری قرار گیرد... )
• اشیایی را كه استفاده نمی كنیم دور بریزیم( دور ریختن برگهای زائد... ).
• استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص به خود ( استفاده از فایلها و قرار دادن ملزومات اداری در جای خود , استقرار ابزار آلات و تجهیزات در جای مناسب در تعمیرگاهها پس از استفاده... ).
• آوردن و بازگرداندن هر چیز در حداقل زمان ( یافتن سوابق از بایگانی , سهولت دسترسی به ابزار در تعمیرگاه... ).
• علامت گذاری محدوده ها و محل استقرار اشیاء ( نشانه ها و علائم مربوط به تعمیرات در سالن تعمیرگاهها , مشخص شدن محل استقرار خودروهای شركت ).
• نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات ( نصب پلاكاردهای تبلیغاتی شركت در جاهای مناسب... ).
• طراحی اعلانات به نحوی كه خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض دید بودن , طراحی زیبا و خوانا بودن... ).
• استقرار كاركردی مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشی به ابزارها و تجهیزات.
( جدا نمودن قطعات معیوب از بقیه در انبارها , چیدن قطعاتها در پالتهای انبار مطابق با اصول انبارداری , استفاده از سیستم fifo )

3) پاكیزه سازی ( Seiso )
در دیدگاه 5S پاكیزه سازی عبارت از دور ریختن زوائد و پاكیزه كردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی است. به عبارت دیگر پاكیزه سازی نوعی بازرسی است بازبینی و پاكیزگی محیط كار برای حذف آلودگی مورد تاكید در این بخش از نظام 5S قرار دارد. برخی از لوازم , تجهییزات و مكانها , لزوماً باید بسیار پاكیزه و عاری از هر نوع آلودگی نگهداری شوند , بنابراین لازم است كه آنها را دقیقاً شناسایی نموده و بر این باور بود كه پاكیزه سازی تنها تمیز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نیست , بلكه پاكیزه سازی امكان انجام بازرسی و بازبینی را نیز بایستی فراهم آورد. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:
• آسان سازی و پاكیزه سازی و بازبینی ( بازرسی و بازدید مدیریتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).
• مسئولیتهای تمامی افراد برای پاكیزگی محل كار ( حفظ نظافت و پاكیزگی محیط كار هر یك از پرسنل ...).
• انجام بازبینی و پاكیزه سازی مستمر جهت رفع مشكلات جزئی
• پاكیزه كردن محلهایی كه از چشم افراد به دور است ( زیر میزها , گوشه های اتاق , زیر ملزومات اداری و تجهیزات فنی ...).
• فعالیتهای لازم توام با مسابقاتی برای تمیز كردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن یك معیار در ارزیابی نمایندگیها و تعیین واحد نمونه در شركت و اختصاص یكی از پارامترهای ارزیابی ماهیانه پرسنل به امر پاكیزگی محل كار... ).

4) استانداردسازی ( Seiketus )
استانداردسازی عبارت است از كنترل و اصلاح دائمی , سازماندهی , نظم , ترتیب و پاكیزگی. تاكید اصلی در استانداردسازی متوجه مدیریت است كه با استفاده از چك لیستهای مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوری و خلاقیت , محیط كار را به نحوی استاندارد و كنترل نماید كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گیرند. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:
• استفاده از علائم و نشانه ها ( در سالن تعمیرگاهها , انبار و دفاتر اداری... ).
• علامتگذاری محدوده های خطر و یا مراقبت خاص ( در انبار مواد شیمیایی , تجهیزات با فشار كاركرد با لا ... ).
• علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حركت خودروها در تعمیرگاه و استفاده از تابلوی راهنمای واحدهای طبقات در معابر ورودی ساختمانها... ).
• برچسبهای نشاندهنده قطعات اصلی ( استفاده از برچسبهای ویژه شركت از قبیل هولوگرام , باركد و ... ).
• رنگهای هشدار دهنده.
• علایم مربوط به تجهیزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و و.سایل ایمنی و راهنمای از سیستم اطفای حریق ... ).
• تمهیدات پیشگیری از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر , تدوین دستورالعملهای كاری برای استفاده از ابزار آلات و تجهیزات ویژه .. ).
• برچسب مواد حساس.
• برچسبهای نشاندهنده میزان دقت ابزار ( نصب میزان دقت تجهیزات و تاریخ اعتبار و كنترل برای آنها ... ).
• استقرار اشیاء به نحوی كه بتوان از آنها سریعاً استفاده نمود و آنها را كنترل كرد.

5) انضباط ( Shitsuke )
انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یك وظیفه خاص. نكته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این كار را باید از طریق آموزش شیوه های درست انجام كار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه , آغاز نمود. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد. به عبارت دیگر انضباط فرآیندی , تكرار و تمرین انجام یك كار است. مثلاً كاملاً ضروری است كه رعایت مقررات ایمنی برای افراد به صورت یك عادت درست درآید و به این نكته تاكید شود كه : انضباط اصلی جدایی ناپذیر از ایمنی صنعتی است. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:
• تمرین نظم و ترتیب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط ... ).
• تمرین وقت شناسی ( آموزش , استفاده بهینه از زمان , بخصوص در بخش تعمیرات در سالنها و برقراری جلسات ... ).
• پوشیدن كفش ایمنی.
• تمرین اقدامات ضروری ( استفاده از تجهیزات ایمنی ... ).
• توجه به زیباییها و رعایت ظواهر ( استفاده از لباسهای كار مناسب در تعمیرگاه وشركت ... ).
• نگرش مدیریت به فضاهای عمومی ( ایجاد فضاهای سبز و یا امكانات رفاهی در محل كار... )




طبقه بندی: مقاله رشته مدیریت، 
یکشنبه 8 دی 1387 توسط سیامک | نظرات ()
تاریخچه منطق فازی
زمانی که در سال 1965 پروفسور لطفی‌زاده، استاد ایرانی‌الاصل دانشگاه برکلی، اولین مقاله خود را در زمینه فازی تحت عنوان مجموعه‌های فازی (FUZZY TEST)  منتشر کرد، هیچ کس باور نداشت که این جرقه‌ای خواهد بود که دنیای ریاضیات را به طور کلی تغییر دهد.
گرچه در دهه 1970 و اوایل  دهه 1980 مخالفان جدی برای نظریه فازی وجود داشت، اما امروزه هیچ کس نمی‌تواند ارزش‌های منطق فازی و کنترل‌های فازی را منکر شود.
افتخار هر ایرانی است که پایه علوم قرن آینده از نظریات یک ایرانی می‌باشد؛ باید قدر این فرصت را دانست و در تعمیم نظریه فازی و استفاده از آن کوشش و تلاش کرد.
زمینه‌های پژوهش و تحقیق در نظریه فازی بسیار گسترده می‌باشد؛ پژوهشگران علاقه‌مند می‌توانند با پژوهش و تحقیق در این زمینه باعث رشد و شکوفایی هرچه بیشتر نظریه فازی شوند.
در این مقاله سعی شده است که خوانندگان محترم با نظریه فازی و تاریخچه آن آشنا شوند و زمینه‌های تحقیق و پژوهش مورد بررسی قرار گیرد.
امید است که بتوان قدمی هر چند کوچک در جهت تعالی کشور عزیزمان ایران برداریم


تاریخچة مجموعه‌های فاز

       نظریة مجموعه فازی در سال 1965 توسط پروفسور لطفی عسگرزاده، دانشمند ایرانی‌تبار و استاد دانشگاه بركلی امریكا عرضه شد.

اگر بخواهیم نظریه مجموعه‌های فازی را توضیح دهیم، باید بگوییم نظریه‌ای است برای اقدام در شرایط عدم اطمینان؛ این نظریه قادر است بسیاری از مفاهیم و متغیرها و سیستم‌هایی را كه نادقیق و مبهم هستند، صورت‌بندی ریاضی ببخشد و زمینه را برای استدلال، استنتاج، كنترل و تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان فراهم آورد.

       پرواضح است كه بسیاری از تصمیمات و اقدامات ما در شرایط عدم اطمینان است و حالت‌های واضح غیر مبهم، بسیار نادر و كمیاب‌ می‌باشند.

       نظریة مجموعه‌های فازی به شاخه‌های مختلفی تقسیم شده است كه بحث كامل و جامع در مورد هر شاخه، به زمان بیشتر و مباحث طولانی‌تری احتیاج دارد.

در این مبحث که با انواع شاخه‌های فازی و كاربرد آنها آشنا می‌شویم، تلاش شده است كه مباحث به صورت ساده ارائه شود و مسائل بدون پیچیدگی‌های خاص مورد بررسی قرار گیرد.

      همچنین تلاش شده است كه جنبه‌های نظری هر بحث تا حد امكان روشن شود؛ گرچه در بسیاری موارد به منظور اختصار، از بیان برهان‌ها چشمپوشی شده است و علاقه‌مندان را به منابع ارجاع داده‌ایم. مطالعه این پژوهش می‌تواند زمینه‌ای كلی و فراگیر دربارة اهم شاخه‌های نظریه مجموعه‌های فازی فراهم ‌آورد؛ اما علاقه‌مندان می‌توانند با توجه به نوع و میزان علاقه و هدف خود، به مراجع اعلام شده، مراجعه نمایند.

 

 

تاریخچة مختصری از نظریه و كاربردهای فازی

دهة 1960 آغاز نظریه فازی

      نظریه فازی به وسیله پروفسور لطفی‌زاده در سال 1965 در مقاله‌ای به نام مجموعه‌های فازی معرفی شد.

      ایشان قبل از كار بر روی نظریه فازی، یك استاد برجسته در نظریه كنترل بود. او مفهوم «حالت» را كه اساس نظریه كنترل مدرن را شكل می‌دهد، توسعه داد.

      عسگرزاده در سال 1962 چیزی را بدین مضمون برای سیستم‌های بیولوژیك نوشت: ما اساساً به نوع جدید ریاضیات نیازمندیم؛ ریاضیات مقادیر مبهم یا فازی كه توسط توزیع‌های احتمالات قابل توصیف نیستند.

      وی فعالیت خویش در نظریه فازی را در مقاله‌ای با عنوان «مجموعه‌های فازی» تجسم بخشید.

      مباحث بسیاری در مورد مجموعه‌های فازی به وجود آمد و ریاضیدانان معتقد بودند نظریه احتمالات برای حل مسائلی كه نظریه فازی ادعای حل بهتر آن را دارد، كفایت می‌كند.

      دهة 1960 دهة چالش كشیدن و انكار نظریه فازی بود و هیچ یك از مراكز تحقیقاتی، نظریه فازی را به عنوان یك زمینه تحقیق جدی نگرفتند.

      اما در دهة 1970، به كاربردهای عملی نظریه فازی توجه شد و دیدگاه‌های شك‌برانگیز درباره ماهیت وجودی نظریه فازی مرتفع شد.

     استاد لطفی‌زاده پس از معرفی مجموعة فازی در سال 1965، مفاهیم الگوریتم فازی را در سال 1968، تصمیم‌گیری فازی را در سال 1970 و ترتیب فازی را در سال 1971 ارائه نمود. ایشان در سال 1973 اساس كار كنترل فازی را بنا كرد.

      این مبحث باعث تولد كنترل‌كننده‌های فازی برای سیستم‌های واقعی بود؛ ممدانی (Mamdani) و آسیلیان (Assilian) چهارچوب اولیه‌ای را برای كنترل‌كننده فازی مشخص كردند. در سال 1978 هومبلاد (Holmblad) و اوسترگارد(Ostergaard) اولین كنترل‌كننده فازی را برای كنترل یك فرایند صنعتی به كار بردند كه از این تاریخ، با كاربرد نظریه فازی در سیستم‌های واقعی، دیدگاه شك‌برانگیز درباره ماهیت وجودی این نظریه كاملاً متزلزل شد.

      دهة 1980 از لحاظ نظری، پیشرفت كندی داشت؛ اما كاربرد كنترل فازی باعث دوام نظریه فازی شد.

      مهندسان ژاپنی به سرعت دریافتند كه كنترل‌كننده‌های فازی به سهولت قابل طراحی بوده و در مورد بسیاری مسائل می‌توان از آنها استفاده كرد.

      به علت اینكه كنترل فازی به یك مدل ریاضی نیاز ندارد، می‌توان آن را در مورد بسیاری از سیستم‌هایی كه به وسیلة نظریه كنترل متعارف قابل پیاده‌سازی نیستند، به كار برد.

      سوگنو مشغول كار بر روی ربات فازی شد، ماشینی كه از راه دور كنترل می‌شد و خودش به تنهایی عمل پارك را انجام می‌داد.

       یاشونوبو (Yasunobu) و میاموتو (Miyamoto) از شركت هیتاچی كار روی سیستم كنترل قطار زیرزمینی سندایی را آغاز كردند. بالاخره در سال 1987 پروژه به ثمر نشست و یكی از پیشرفته‌ترین سیستم‌های قطار زیرزمینی را در جهان به وجود آورد.

       در دومین كنفرانس‌ سیستم‌های فازی كه در توکیو برگزار شد، درست سه روز بعد از افتتاح قطار زیرزمینی سندایی، هیروتا (Hirota) یك روبات فازی را به نمایش گذارد كه پینگ‌پونگ بازی می‌کرد؛ یاماكاوا (Yamakawa) نیز سیستم فازی را نشان داد كه یك پاندول معكوس را در حالت تعادل نشان می‌داد. پس از این كنفرانس، توجه مهندسان، دولتمردان و تجار جلب شد و زمینه‌های پیشرفت نظریه فازی فراهم شد.

 

دهة 1990 ، توجه محققان امریكا و اروپا به سیستم‌های فازی

       موفقیت سیستم‌های فازی در ژاپن، مورد توجه محققان امریكا و اروپا واقع شد و دیدگاه بسیاری از محققان به سیستم‌های فازی تغییر کرد.

       در سال 1992 اولین كنفرانس بین‌المللی در مورد سیستم‌های فازی به وسیله بزرگترین سازمان مهندسی یعنی IEEE برگزار شد.

 

       در دهة 1990 پیشرفت‌های زیادی در زمینة سیستم‌های فازی ایجاد شد؛ اما با وجود شفاف شدن تصویر سیستم‌های فازی، هنوز فعالیت‌های بسیاری باید انجام شود و بسیاری از راه‌حل‌ها و روش‌ها همچنان در ابتدای راه قرار دارد. بنابراین توصیه می‌شود که محققان كشور با تحقیق و تفحص در این زمینه، موجبات پیشرفت‌های عمده در زمینة نظریه فازی را فراهم نمایند.

 

 

زندگینامة پروفسور لطفی‌زاده

 

 

       استاد لطفی‌زاده در سال 1921 در باكو متولد شد. آنجا مركز آذربایجان شوروی بود. لطفی‌زاده یك شهروند ایرانی بود؛ پدرش یك تاجر و نیز خبرنگار روزنامة ایرانیان بود.

       استاد لطفی‌زاده از 10 تا 23 سالگی در ایران زندگی كرد و به مدرسة مذهبی رفت. خاندان لطفی‌زاده از اشراف و ثروتمندان ایرانی بودند كه همیشه ماشین و خدمتكار شخصی داشتند.

       در سال 1942 با درجة کارشناسی مهندسی برق از دانشكده فنی دانشگاه تهران فارغ‌التحصیل شد. او در سال 1944 وارد امریكا شد و به دانشگاه MIT رفت و در سال 1946 درجة کارشناسی‌ارشد را در مهندسی برق دریافت كرد. در سال 1951 درجة دكترای خود را در رشتة مهندسی برق دریافت نمود و به استادان دانشگاه كلمبیا ملحق شد. سپس به دانشگاه بركلی رفته و در سال 1963 ریاست دپارتمان مهندسی برق دانشگاه بركلی را كه بالاترین عنوان در رشتة مهندسی برق است، كسب نمود. لطفی‌زاده انسانی است كه همیشه موارد مخالف را مورد بررسی قرار داده و به بحث دربارة آن می‌پردازد. این خصوصیت، قابلیت پیروزی بر مشكلات را به لطفی‌زاده اعطا نموده است.

       در سال 1956 لطفی‌زاده بررسی منطق چند ارزشی و ارائة مقالات تخصصی در مورد این منطق را آغاز کرد.

        پروفسور لطفی‌زاده از طریق مؤسسة پرینستون با استفن كلین آشنا شد. استفن كلین كسی است كه از طرف مؤسسة پرینستون، منطق چند ارزشی را در ایالات متحده رهبری می‌كرد. كلین متفكر جوان ایرانی را زیر بال و پر خود گرفت. آنها هیچ مقاله‌ای با یكدیگر ننوشتند، اما تحت تأثیر یكدیگر قرار داشتند.

       لطفی‌زاده اصول منطق و ریاضی منطق چند ارزشی را فرا گرفت و به كلین اساس مهندسی برق و نظریة اطلاعات را آموخت.

وی پس از آشنایی با پرینستون، شیفتة منطق چند ارزشی شد.

       در سال 1962 لطفی‌زاده تغییرات مهم و اصلی را در مقالة «از نظریة مدار به نظریة سیستم» در مجلة IRE كه یكی از بهترین مجله‌های مهندسی آن روز بود، منتشر ساخت. در اینجا برای اولین بار عبارت فازی را برای چند ارزشی پیشنهاد داد.

       لطفی‌زاده پس از ارائة منطق فازی، در تمام دهة 1970 و دهة 1980 به منتقدان خود در مورد این منطق پاسخ می‌داد. متانت، حوصله و صبوری استاد در برخورد با انتقادات و منتقدان منطق فازی از خود بروز می‌داد، در رشد و نمو منطق فازی بسیار مؤثر بوده است، به طوری که رشد كاربردهای كنترل فازی و منطق فازی در سیستم‌های كنترل را مدیون تلاش و كوشش پروفسور لطفی‌زاده می‌دانند و هرگز جهانیان تلاش این بزرگ‌مرد اسطوره‌ای ایرانی را فراموش نخواهند كرد.

 

 

 

تعریف سیستم‌های فازی و انواع آن

 

       واژة فازی در فرهنگ لغت آكسفورد به صورت مبهم، گنگ و نادقیق تعریف شده است. اگر بخواهیم نظریة مجموعه‌های فازی را تعریف كنیم، باید بگوییم که نظریه‌ای است برای اقدام در شرایط عدم اطمینان؛ این نظریه قادر است بسیاری از مفاهیم و متغیر‌ها و سیستم‌هایی را كه نادقیق هستند، صورت‌بندی ریاضی ببخشد و زمینه را برای استدلال، استنتاج، كنترل و تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان فراهم آورد.

چرا سیستم‌های فازی:

دنیای واقعی ما بسیار پیچیده‌تر از آن است كه بتوان یك توصیف و تعریف دقیق برای آن به دست آورد؛ بنابراین باید برای یك مدل، توصیف تقریبی یا همان فازی كه قابل قبول و قابل تجزیه و تحلیل باشد معرفی شود.

با حركت به سوی عصر اطلاعات، دانش و معرفت بشری بسیار اهمیت پیدا می‌كند. بنابراین ما به فرضیه‌ای نیاز داریم كه بتواند دانش بشری را به شكلی سیستماتیك فرموله كرده و آن را به همراه سایر مدل‌های ریاضی در سیستم‌های مهندسی قرار دهد.

سیستم‌های فازی چگونه سیستم‌هایی هستند؟

      سیستم‌های فازی، سیستم‌های مبتنی بر دانش یا قواعد می‌باشند؛ قلب یك سیستم فازی یك پایگاه دانش است كه از قواعد اگر ـ آنگاه فازی تشكیل شده است.

یك قاعده اگر ـ آنگاه فازی، یك عبارت اگر ـ آنگاه است كه بعضی كلمات آن به وسیله توابع تعلق پیوسته مشخص شده‌اند.






طبقه بندی: مقاله رشته مدیریت، 
یکشنبه 8 دی 1387 توسط سیامک | نظرات ()
TRIZ چیست ؟
واژه TRIZ برگرفته شده از حروف اول كلمات در عبارت روسی زیر می‌باشد :

(Teoriya Resheniya Izobrototelskikh Zadatch)

كه برابر انگلیسی آن عبارت Theory of Inventive Problem Solving (با مخفف TIPS) است كه به معنای نظریه حل ابداعانه مساله می‌باشد . این دانش در سراسر جهان تحت عنوان TRIZ شناخته می‌شود و متداول شدن این نام به این علت است كه بنیانگذار آن ، دانشمند خلاقیت‌شناس روسی گنریچ سائولویچ آلتشولر (G.S. Altshuller) می‌باشد .

دانش TRIZ با نامها و عنوانهای توصیف‌گر مختلفی همانند نوآوری نظام‌یافته ، خلاقیت اختراعی ، فناوری خلاقیت و نوآوری ، روش‌شناسی اختراع ، الگوریتم اختراع ، روش‌شناسی حل مساله‌های ابداعی ، روش‌شناسی حل ابتكاری و ابداعانه مساله ، مهندسی خلاقیت و نوآوری ، روش‌شناسی خلاقیت ، خلاقیت‌شناسی اختراع ، خلاقیت‌شناسی فناوری و مواردی از این قبیل نامیده می‌شود .



دانش TRIZ می‌تواند در دامنه‌ای از یك طیف مفهومی و گستره‌ای از تعاریف قرار گیرد كه یك انتهای آن نوعی جهان‌بینی خلاق یا رویكردی جامع به علوم و فناوری و انتهای دیگر آن انواعی از ابزارهای حل خلاق مساله و فنون خلاقیت و نوآوری را شامل گردد .

آلتشولر TRIZ را تحت عنوان علم فناوری خلاقیت و نوآوری می‌داند ؛ با نتیجه‌گیری از دیدگاه آلتشولر می توان TRIZ را نوعی علم خلاقیت‌شناسی (Creatology) دانست .

یكی از دانشمندان برجسته TRIZ به نام سیمون ساورانسكی این دانش را چنین تعریف كرده است :

TRIZ ، یك دانش انسانگرای مبتنی بر روش‌شناسی نظام‌یافته برای حل ابداعانه مساله است .

همچنین برخی صاحبنظران  TRIZ را این چنین تعریف می‌كنند :

TRIZ عبارت است از نوعی رویكرد الگوریتمی برای حل ابداعانه مسائل فنی و فناورانه .

با توجه به عنوانهای توصیف‌گر مختلفی كه برای نامیدن TRIZ ذكر كردیم می‌توانیم به شناخت بیشتری درباره مفهوم كلی دانش TRIZ دست یابیم . در گام آتی تاریخچه این دانش را بیان خواهیم نمود ...

 

 

گام هفتاد و دوم

 

تاریخچه دانش TRIZ به چه زمانی باز می‌گردد ؟

شالوده‌های دانش TRIZ از سال 1946 توسط گنریچ آلتشولر بر اساس نتایج حاصل از مطالعه اختراعات مختلف پایه‌گذاری شد .

آلتشولر كه به پدر TRIZ شهره است در سال 1926 در روسیه متولد گردید ؛ وی كه از همان دوران نوجوانی نسبت به ابداعات و اختراعات كنجكاوی و علاقه خاصی داشت و اولین اختراع خود را در سن چهارده سالگی انجام داد ، در اداره ثبت اختراعات مشغول به كار شد .

كار او كمك به مخترعین برای ثبت اختراعاتشان بود ؛ او در حین كار ، گاهی به حل مسائل فنی آنان كمك می‌كرد . در این دوران بود كه او دریافت حل مسائل فنی كه منجر به اختراع و نوآوری می‌شود به اصول و روشهایی فراتر از تكنیكهای خلاقیت شناخته‌شده تا آن هنگام نیاز دارد . آلتشولر در طی مطالعات خود به این نتیجه مهم رسید كه یك نظریه اختراع بایستی دارای چند ویژگی اصلی از جمله موارد زیر باشد :

1- شامل یك فرایند گام‌به‌گام و نظام‌یافته باشد .

2- بتواند از میان گستره‌ای از راه‌حلها ، مستقیما به بهترین راه‌حل (راه‌حل ایده‌آل یا كمال) منجر گردد .

3- دارای ویژگی تكرارپذیری باشد .

4- بتواند ساختاری برای دانش ابداع ارائه نماید .

آلتشولر بیش از بیست‌هزار اختراع ثبت شده (Patent) را مورد بررسی قرار داد تا متوجه شود اختراعات به عنوان مساله‌های ابداعی (یعنی مساله‌هایی كه راه‌حل آنها مشخص نیست و بایستی آن را با روشهای خلاق و ابداعی كشف نمود .) چگونه حل شده‌اند .

از بین این تعداد آلتشولر چهار‌هزار اختراع مهم و برجسته و به عبارتی راه‌حلهای خلاق و ابداعی اصلی را مورد مطالعه عمیقتر قرار داد . براساس نتایج حاصل از این نوع مطالعات خلاقیت‌شناسی تحلیلی ، آلتشولر به كشفیات بسیار مهمی دست یافت و اصول ، مفاهیم و روش های TRIZ را به عنوان یك علم نوین و بسیار باارزش به جهان ارائه نمود .

البته این خلاقیت و نوآوری فوق‌العاده مهم آلتشولر متاسفانه همانند بسیار از كشفیات و اختراعات كوچك و بزرگ تاریخ در ابتدا درك نشده و با انواع مخالفتها ، مقاومتها و بی‌مهری‌های تاسف‌برانگیز (آنچه كه در خلاقیت‌شناسی تحت عنوان اینرسی خلاقیت  و نوآوری نامیده می‌شود .) مواجه شد و آلتشولر همانند بسیاری از دانشمندان و مخترعین سختیها و مرارتهای بسیار زیادی را متحمل گردید كه مطالعه آن حاكی از اراده والا و تلاش و پشتكار شگفت‌انگیز آنان است .

به دلیل بی‌توجهی‌ها و مخالفتها در آن زمان ، TRIZ نتوانست به خوبی در روسیه ایفای نقش نماید اما پس از پایان جنگ جهانی دوم و گسترش ارتباطات ، كشورهای اروپایی ، آمریكا ، ژاپن و دیگر كشورها با دانش TRIZ آشنا شده و با پی بردن به اهمیت فوق‌العاده زیاد آن بلافاصله آن را جذب كرده و ضمن بكارگیری ، در صدد رشد و توسعه آن برآمدند .

چنانكه در حال حاضر درباره TRIZ به عنوان یك دانش تخصصی تحقیقات وسیعی به عمل   می‌آید و اصول و مفاهیم آن توسط بسیاری از دانشمندان ، پژوهشگران ، مدیران ، مهندسان و كارشناسان رشته‌های مختلف علمی در جهت حل مسائل و ایجاد نوآوری­ها به كار گرفته می‌شود و همچنان به سرعت در حال گسترش و تكامل است .

بزرگترین خلاقیت و نوآوری آلتشولر به عنوان یك دانشمند علوم و مهندسی ، یك دانشمند خلاقیت‌شناس و نیز به عنوان یك مخترع ، خلاقیت و نوآوری او درباره خود موضوع خلاقیت و نوآوری بود .

آلتشولر به عنوان مخترع فنون اختراع و پایه‌گذار دانش TRIZ ، با تلاش و پشتكار بسیار زیاد به مدت پنجاه‌ودو سال در راستای رشد و توسعه آن كوشید و یكی از اصلی‌ترین و موثرترین بنیانگذاران علم خلاقیت‌شناسی و از بزرگترین دانشمندان قرن بیستم محسوب می‌شود . (آلتشولر در سال 1998 در آمریكا از دنیا رفت) نقش و اهمیت نظریه TRIZ شاهكار علمی آلتشولر به قدریست كه از جنبه‌ای می‌تواند در ردیف نظریه‌های علمی بزرگی مانند نظریه كوانتومی و نظریه نسبیت قرار گیرد و آلتشولر را با دانشمندان بزرگی مانند پلانك ، انیشتین ، شرودینگر ، پیاژه و پائولینگ همسنگ نماید .

در گام آتی از اجزای اصلی دانش TRIZ خواهیم گفت ...

 

 

گام هفتاد و سوم

 

اجزای اصلی دانش TRIZ كدامند ؟

به طور كلی مجموعه نتایج حاصل از خلاقیت‌شناسی تحلیلی اختراعات توسط آلتشولر كه تشكیل دهنده دانش TRIZ است شامل مفاهیم مختلفیست كه مهمترین آنها به صورت فهرست‌وار بیان می‌نماییم :

 

1- قانون افزایش سطح ایده‌آل بودن (قانون كمال) : به این معنی كه نظامهای فنی همواره به سمت افزایش درجه ایده‌آل بودن یا كمال خود پیش می‌روند . ایده‌آلی یا سطح ایده‌آل بودن عبارت است از نسبت مجموع كلیه جنبه‌های مثبت و مفید سیستم به مجموع كلیه جنبه‌های منفی و مضر سیستم .

 

2- سیستم چهار مرحله‌ای حل مساله :

2-1- شناخت مساله .

2-2- فرمول‌بندی مساله .

2-3- جستجوی مسائل قبلا حل شده . (استفاده از سی‌ونه پارامتر مهندسی)

2-4- استفاده از الگوهای راه‌حلهای كشف شده . ( بكارگیری چهل اصل اختراع)

 

3- سطوح پنجگانه حل مساله و نوآوری :

3-1- راه‌حلهای مشخص .

3-2- بهبودهای كوچك .

3-3- بهبودهای بزرگ .

3-4- مفاهیم جدید .

3-5- كشف‌های بنیادی .

 

4- تحلیل ماده-میدان (تحلیل Vepol) :

با استفاده از این تحلیل مسائل به طور كلی به دو دسته تقسیم می‌شوند :

4-1- مسائل آشنا (مانوس) ، تحت عنوان مسائل استاندارد .

4-2- مسائل ناآشنا (نامانوس) ، تحت عنوان مسائل غیر استاندارد .

 

5- قوانین هشتگانه تحول و تكامل نظامهای فنی (قوانین پیشرفت فناوری) .

 

6- هفتادوشش راه حل ابداعانه استاندارد :

مسائل استاندارد شناخته شده با تحلیل Vepol می‌توانند با استفاده از این هفتادوشش راه‌حل ابداعانه استاندارد ، حل شوند .

 

 7- ماتریس تناقض‌ها :

 در نظریه TRIZ از مساله ابداعی تحت عنوان تناقض تعبیر می‌شود كه معنای آن دو موقعیت متضاد یا دو كیفیت متعارض است ؛ یعنی افزایش سطح كیفیت یكی موجب كاهش سطح كیفیت دیگری می‌شود و حل ابداعانه مساله ، كشف راه حل این تناقض می‌باشد .

 

8- چهل اصل برای اختراع و نوآوری .

 

9- مجموعه ای از تاثیرات علمی اساسی :

شامل تاثیرات فیزیكی ، شیمیایی ، هندسی و زیست‌شناختی .

 

10- روش ARIZ (الگوریتم حل ابداعانه مساله) :

ARIZ یك دستورالعمل نظام‌یافته برای شناسایی راه‌حل مسائل غیراستاندارد با استفاده از قابلیتهای فنون و روشهای خلاقیت می‌باشد .

 

در گام آتی از فواید و كاربردهای این دانش خواهیم گفت ...

 

 

گام هفتاد و چهارم

 

از فواید و كاربردهای TRIZ بیشتر بدانیم !

با استفاده از دانش TRIZ می‌توان به نتایج و دستاوردهای متعددی یافت كه در ذیل به شماری از آنها اشاره می‌نماییم :

1- دستیابی به نوعی نگرش جامع علمی به ابداعات و اختراعات .

2- شكل‌گیری جنبه‌های بسیار مهمی از علم خلاقیت‌شناسی .

3- دستیابی به نوعی جهان‌بینی خلاق .

4- كشف انواعی از راه‌حلها برای مسائل ابداعی یعنی مسائلی كه با روشهای معمولی و متداول ، راه‌حل آنها به دست نمی‌آید .

5- دستیابی به بهترین و موثرترین راه‌حلها برای انواع مسائل علمی ، فنی ، انسانی و اجتماعی .

6- پیش‌بینی روند ابداعات و اختراعات در آینده . (خلاقیت‌شناسی آینده‌شناختی)

7- ارائه آموزشهای نوین مبتنی بر TRIZ در مدارس و دانشگاه‌ها . (خلاقیت‌شناسی پرورشی مبتنی بر TRIZ)

8- تسهیل و تسریع روند رشد و توسعه علوم و فناوری .






طبقه بندی: مقاله رشته مدیریت، 
یکشنبه 8 دی 1387 توسط سیامک | نظرات ()
آشنایی با نظریات دكتر دمینگ 1

 كسانی كه با نام دكتر دمینگ آشنا هستند شاید بدانند كه پرسش های به ظاهر ساده او بود كه به اصلاح خدمات درمانی ، آموزشی ، تولیدات مصرفی ، رضایت شغلی و اصلاح نظام حكومتی منجر شد.

 هدف دمینگ ایجاد یك طرز فكر ساده در مردم و شكستن الگوهای سنتی آن ها بود. او در تابستان 1950 كه برای شركت در سمیناری هفت روزه به ژاپن دعوت شده بود حركتش را آغاز كرد. صنعت آمریكا در آن زمان هیچ نیازی به كمك نداشت.

 در اوایل دهه 1980 بود كه سیل خودروها و كالاهای مصرفی از ژاپن به سوی ایالات متحده سرازیر شد. روشی كه دكتر دمینگ پس از جنگ به ژاپنی ها آموخته بود اكنون به تولیدات انبوه با كیفیتی بهتر و هزینه كمتر منتهی شده بود.

 حركت از كمیت تولید انبوه به سوی كیفیت روش دمینگ مهمترین تحول و دگرگونی در تولید از انقلاب صنعتی به این  طرف بوده است.

  به جرات می توان دكتر دمینگ را پدر كنترل كیفیت آماری نامید. چراكه او موجب تحولی بزرگ و انقلابی شگرف در مدیریت و نگرش های مدیریتی شد.

 



ادامه مطلب

طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
یکشنبه 1 دی 1387 توسط سیامک | نظرات ()
13 راه برای عبور از فیـ.‌لتر


1- اشتراک در خوراک سایت‌ها

یکی از بهترین و موثرترین راه‌ها، اشتراک در خوراک سایت‌هاست، البته باید در آدرس فیدبرنر سایت مورد نظر مشترک بشید، اگر سایت مورد نظر آدرس فیدبرنر ارائه نداده، خودتان برایش بسازید. اگر نمی‌دانید خوراک چیست، این را بخوانید.


2- استفاده از IP بجای Url
بجای آدرس سایت‌ها از IP آنها استفاده کنید. برای بدست آوردن IP سایت‌ها در حالی که به اینترنت وصل هستید به Command Prompt بروید، بنویسید ping example.com (بجای example نام سایت مورد نظر را وارد کنید) و اینتر رو بزنید. عددی مثل 69.147.76.140 به شما میدهد، از آن بجای url استفاده کنید.


3- وارد کردن s بعد از http
با قرار دادن s بعد از http در url سایت‌ها می‌توانید به بسیاری از سایت‌ها که چنین امکانی دارند، دسترسی داشته باشید، بعنوان مثال اگر بالاترین برای شما فیـ.لتره از این و اگر دنباله فیـ.لتره از این استفاده کنید.


4- افزونه‌های فایرفاکس
برخی از افزونه‌های فایرفاکس در این زمینه بسیار خوب و قدرتمند عمل می‌کنند. به عنوان نمونه می‌توان از !freeaccess plus نام برد که با آن قادر به دسترسی به معروفترین سرویس‌های مسدود شده وب می‌شوید.


5- صفحه ذخیره شده در سایت‌های بوک‌مارکینگ
بعضی سایت‌های اشتراکی و بوکمارک مانند stumbleupon و furl یک کپی از صفحاتی را که توسط کاربران به اشتراک گذاشته می‌شود ذخیره می‌کنند. شما از طریق این سایت‌ها می‌توانید به صفحه مورد نظرتان دسترسی پیدا کنید.


6- کش سایت‌های جستجو
سایت‌های جستجویی همچون گوگل و یاهو صفحات رو ذخیره می‌کنند، شاید برای شما هم اتفاق افتاده باشد مواردی که در گوگل یا یاهو جستجو کرده‌اید، اما وقتی می‌خواستید نتایج رو ببینید، صفحه مورد نظر فیـ.لتر بوده، شما کافیه روی کلمه‌ی cache در نتایج جستجو کلیک کنید و به نسخه ذخیره شده‌ی صفحه مورد نظر دسترسی پیدا کنید.


7- سرویس‌های مترجم
سایت‌هایی مانند AltaVista BabelFish و Google Translate امکان ترجمه آنلاین صفحات اینترنت از یک زبان به زبان دیگر را می‌دهند، به یکی از آنها بروید و آدرس مورد نظر را برای ترجمه وارد کنید.


8- دریافت از طریق ایمیل
بعضی سایت‌ها مانند Web2Mail صفحات وب را به ایمیل تبدیل می‌کنند، به آدرس www@web2mail.com ایمیل بزنید، آدرس صفحه مورد نظر رو در محل موضوع ایمیلتون وارد کنید، بعد از حدود 5 دقیقه صفحه مورد نظر به ایمیلتون ارسال می‌شود.


9- نرم‌افزارهای فیـ.لتر شکن
شما هم لابد بسیاری از نرم‌افزارهای فیـ.لتر شکن را امتحان کرده‌اید اما جواب نداده‌اند، آخرین نسخه ultrasurf رو امتحان کنید، مطمئن باشید که جواب میده. آخرین نسخه ultrasurf رو از اینجا دریافت کنید. توجه داشته باشید که همیشه باید از آخرین و جدیدترین نسخه این نرم‌افزار استفاده کنید.


10- سایت‌های فیـ.لتر شکن
البته سایت‌های فیـــ.لترشکن اغلب خودشان بسرعت فیـ.لتر می‌شوند، اینجا بروید و ایمیلتان را وارد کنید. هر روز آدرس یک سایت فیـ.لتر شکن جدید به ایمیل شما ارسال می‌شود. البته خود این آدرس فیـ.لتره، اما کافیه شما یکبار موفق به ورود به اون بشید.


11- ریدایرکت کردن با کوتاه کننده‌های url
سایت‌هایی هستند که آدرسهای url را به آدرسهای کوتاه‌تری تبدیل می‌کنند. می‌توانید آدرس مورد نظر را به آدرس کوتاه‌تری تبدیل کنید و روی اون کلیک کنید تا به آدرس مورد نظر وارد شوید. بعنوان نمونه می‌توانید از MooURL یا SnipURL استفاده کنید.


12- پروکـ.سی در مرورگر
سایت‌های متعددی هستند که پروکـ.سی‌های رایگان ارائه می‌دهند.
در فایرفاکس Advanced > Network > Connection Settings > Manual proxy configuration بروید، پروکـ.سی را مقابل HTTP proxy وارد کنید.
در اینترنت اکسپلورر به Tools > Internet Options > Connections > LAN Settings بروید، تیک Proxy Server را بزنید و پرکـ.سی را وارد کنید.


13- آرشیو اینترنت
سایت Internet Archive بیشتر وبسایت‌ها را آرشیو می‌کند. وارد سایت Internet Archive شده، آدرس سایت مورد نظر را وارد کنید، روی take me bake کلیک کنید و آخرین تاریخ آرشیو شده در سایت را ببینید





طبقه بندی: اینترنت، 
یکشنبه 1 دی 1387 توسط سیامک | نظرات ()
(تعداد کل صفحات:11)      1   2   3   4   5   6   7   ...  



پست الکترونیک
تماس با مدیر
RSS
ATOM
بزرگان مدیریت (6)
عمومی (4)
موبایل (18)
نرم افزار (11)
ماهواره (6)
سینما (7)
اینترنت (5)
کاریکاتور (1)
عکس (9)
بازی ها (1)
مهاجرت به ... (2)
مقاله رشته مدیریت (7)
دانلود کتاب (11)
سیامک
رحیم
انگلیش اس ام اس
6دانلود بهترین و بزرگترین مرکز دانلود در ایران
اخبار ماهواره و سافتكم و دانلود آفلاین
Detour2006
همه پیوندها
فروردین 1388
دی 1387
آبان 1387
مهر 1387
مرداد 1387
تیر 1387
فروردین 1387
اسفند 1386
بهمن 1386
دی 1386
آذر 1386
بزرگان مدیریت
گری هامل
مایکل پورتر
آشنایی با نظام پنج اس- 5S
تاریخچه منطق فازی
TRIZ چیست ؟
آشنایی با نظریات دكتر دمینگ 1
13 راه برای عبور از فیـ.‌لتر
اندیشه های مایكل پورتر
volvo
آدام اسمیت
آشنایی با نظام «پنج اس»
پیتر دراكر (Peter Drucker)
كونوسوكی ماتسوشیتا
سیستم اطلاعاتی كیفیت (Quality information system)
لیست آخرین مطالب
فایل آپدیت مک افی
خانه مهندسین عمران ایران
دانلود کتابهای تمامی مقاطع تحصیلی
کتابهای استاد مطهری
اعلام پخش برنامه های ورزشی
کرک نرم افزار
دانشگاه آزاد شیراز
قوانین تامین اجتمایی
فایل آپدیت مک آفی
لیست سایت های ایرانی
کدها و سافتکم رسیور
ترینر بازی ها
کسب درآمد بی دردسر
کد ضد ضربه بازی ها
همه پیوندهای روزانه
ارسال پیوند روزانه
بزرگان مدیریت
بازديدهاي امروز : نفر
بازديدهاي ديروز : نفر
كل بازديدها : نفر
بازدید این ماه : نفر
بازدید ماه قبل : نفر
تعداد نویسندگان : عدد
كل مطالب : عدد
آخرین بازدید :
آخرین بروز رسانی :